目標管理的實施是否能夠成功，在於團隊成員有沒有共識，是否了解目標的意義，分數的訂定是一種激勵手段而不是唯一結果。

管理者接下來要做的事情，就是將各項工作妥善的安排，交付給員工執行，並定時檢視進度的達成狀況。
當成員都清楚目標的定義，以及自己該負起的責任時，工作怎麼進行，是另一項重點。

首先 IT 主管應該協助成員擬定目標執行的優先順序，什麼時間該進行哪一項專案，應該何時開始，何時完成，分配哪些資源給這項專案，IT主管必須跟成員討論，這樣您才會知道成員對目標的掌握度，透過定期的 Review 來協助成員如何修正專案進度或解決遇到的問題，確保成員可以順利完成目標。

工作的分派應注意以下原則：

1.考量成員的工作負荷與公平性
2.考量成員的技能與專業能力
3.各階段項目時程的銜接，避免專案資源衝突
4.預留工作項目的緩衝時間(Buffer Time)

當發現時間無法滿足，或時程受到壓縮時，主管應該協助成員進行時間資源的撫平，或是考慮將專案外包以取得時效性。

而當成員的工作遇到問題時，您應該了解他所遇到的狀況是什麼，是工作量過大還是工作出現瓶頸？IT主管要試著去引導成員明確的去釐清及面對問題的內容和項目，透過提問的方式來協助他能夠發現問題點，思考相關的原因內容和原因，找出影響的要因，並且設法加以排除。

不要自己跳下來直接把問題處理掉，因為這樣成員永遠沒有辦法獲得經驗，就無法提昇他自身處理問題的能力了。

就像我在指導兒子學習怎麼騎腳踏車時一樣，我很清楚我是沒有辦法幫他騎的。我提供給他的是騎腳踏車必要的知識，如龍頭把手該怎麼掌握，腳踏板要怎麼交互的踏，身體該怎麼保持平衡，眼睛要注視前方，如何掌握方向等等。剩下的是他要自己去學習，自己去嘗試，並且要學習如何克服恐懼，摔倒是必然的，哪一個人學腳踏車沒有摔倒過呢？如果我還擔心他摔倒的問題，那他永遠學不會跨出那一步。不過重點是，您千萬不能一開始就讓他在大馬路上學習。

我們在職涯規劃中提到，可以適時的將成員的興趣納入目標管理的範圍中，讓他可以執行他所希望參與的專案。一開始目標可以不用訂太高，等成員熟悉專案的運作方式後，再逐步提昇他的目標，讓他可以不斷的突破。

透過這個方式，我在過去的經歷中，已成功的將兩位IT人員從硬體維護的工作轉型為系統開發人員，其中一位已經在其他工作崗位上勝任主管的角色。這邊提出來說明，不是為了居功，因為「師父引進門，修行在個人」，沒有他們自身的努力與積極的態度，也不可能成功，主要是在說明這樣的方式是可行且可以看見成果的。

當然，有時候IT主管會害怕成員是否有能力可以達成任務，所以不敢交付成員太重要的工作。當您有這種想法時，小心您的工作可能都會累積在您手上，進度就會不斷的 delay，終究會惡性循環，無法收拾。

不要先有預設的框架，放心的把任務交付出去，成員有問題時，提供建議，讓成員學習如何解決問題，而不是您幫他把問題承接下來。建立成員的自信心，其實比工作的內容更重要，有一本很有趣的管理書籍：「別讓猴子跳回你背上」，裡面有很多精采的情境描述，有空可以看一看，相信對您的管理會有很大的幫助。

全系列文章列表